Man liest immer häufiger, die Generation Z wolle keine Verantwortung übernehmen. Sie sei zu bequem, zu anspruchsvoll, zu empfindlich, nicht belastbar genug. Schnell entsteht daraus ein bequemes Urteil: Die Jungen seien das Problem. Sie wollten Freiheit, aber keine Pflichten; Gehalt, aber keine Leistung; Mitsprache, aber keine Verantwortung.
Diese Diagnose ist einfach. Vielleicht ist sie gerade deshalb so beliebt. Denn sie lenkt von einer unbequemeren Frage ab: Warum sollte eine junge Generation Verantwortung in Organisationen übernehmen wollen, deren Führungskultur seit Jahrzehnten selbst Verantwortung vermeidet?
Viele junge Menschen haben von ihren Eltern gesehen, wie es in Unternehmen, Verwaltungen und Dienstleistungsorganisationen tatsächlich zugeht. Manche haben es inzwischen selbst erlebt. Sie sehen eine Arbeitswelt, in der Verantwortung häufig nach unten delegiert wird, während Entscheidungsmacht oben bleibt. Sie erleben Strukturen, in denen Beschäftigte Probleme lösen sollen, die sie nicht verursacht haben, während diejenigen, die führen sollten, sich hinter Positionen, Prozessen, Zuständigkeiten und Formeln verstecken.
Wer die Generation Z pauschal als faul oder verantwortungsscheu beschreibt, macht es sich daher zu leicht. Vielleicht verweigert diese Generation nicht Verantwortung an sich. Vielleicht verweigert sie nur jene Form von Scheinverantwortung, die in vielen deutschen Organisationen längst normal geworden ist: viel Druck, wenig Unterstützung, wenig echte Führung und am Ende die Erwartung, dass der Mitarbeiter irgendwie „zusehen“ soll, wie er die Dinge löst.
Verantwortung ohne Führung ist keine Verantwortungskultur
Schon in den 1990er Jahren war in vielen deutschen Unternehmen ein Führungsverständnis spürbar, das eher aus Distanz, Status und Abwehr bestand als aus Orientierung, Unterstützung und Kontrolle im positiven Sinne. Wer als Mitarbeiter das Gespräch mit seiner Führungskraft suchte, bekam nicht selten Sätze zu hören wie: „Sehen Sie zu, wie Sie das lösen, dafür wurden Sie eingestellt.“ Oder: „Dann ist es eben so.“ Oder: „Wenn man es ganz korrekt macht, werden die anderen nur anspruchsvoll.“
Solche Sätze sind keine Führung. Sie sind Kapitulation im Gewand von Autorität.
Führung bedeutet nicht, jedes Problem selbst zu lösen. Führung bedeutet aber, Richtung zu geben, Prioritäten zu setzen, Hindernisse zu erkennen, Verantwortung zu übernehmen und dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter nicht in Widersprüchen, Machtspielen und organisatorischer Gleichgültigkeit zerrieben werden.
In vielen deutschen Organisationen existiert Führung jedoch vor allem im Organigramm. Auf dem Papier gibt es Abteilungen, Zuständigkeiten, Prozesse, Eskalationswege und Leitbilder. In der Realität erleben Mitarbeiter oft etwas anderes: interne Fronten, widersprüchliche Erwartungen, Führungskräfte, die Verantwortung nach unten verschieben, und eine Kultur, in der derjenige als „schwierig“ gilt, der auf saubere Arbeit, klare Zuständigkeit oder Kundenorientierung besteht.
So entsteht eine gefährliche Botschaft: Wer Probleme sichtbar macht, stört. Wer Qualität einfordert, übertreibt. Wer Verantwortung ernst nimmt, macht sich unbeliebt. Wer dagegen den Ball flach hält, sich anpasst und die Führungskraft nicht belastet, kommt oft besser durch.
Das ist kein Fundament für Leistungsbereitschaft. Das ist eine Schule der inneren Kündigung.
Der schlechte Service beginnt nicht am Schalter
Deutschland diskutiert schlechte Dienstleistungen oft an der falschen Stelle. Man spricht über den Paketboten, der unfreundlich ist. Über die Mitarbeiterin am Flughafenschalter, die nicht helfen will. Über den Kundenservice einer Telekommunikationsgesellschaft, der den Kunden im Kreis laufen lässt. Über Callcenter, Hotlines, Chatbots, Wartezeiten, Standardantworten und Zuständigkeitsverweigerung.
Aber diese Menschen am direkten Kontaktpunkt zum Kunden sind selten die eigentliche Ursache. Häufig sind sie nur das sichtbare Ende einer Führungskultur, die bereits vorher versagt hat. Was intern nicht gelöst, nicht geführt und nicht verantwortet wird, wird am Interface zum Markt an die Verbraucher weitergereicht. Der Kunde wird dann nicht mehr als Mensch mit einem berechtigten Anliegen wahrgenommen, sondern als Störung im Prozess – und am Ende zum Sündenbock für Probleme, die innerhalb der Organisation entstanden sind.
Ein Paketbote, der unter Zeitdruck arbeitet, schlecht eingearbeitet wurde, widersprüchliche Vorgaben erhält und nur nach Stückzahlen bewertet wird, handelt nicht im luftleeren Raum. Eine Mitarbeiterin am Schalter, die einem Kunden nicht hilft, handelt ebenfalls innerhalb einer Organisation, die ihr serviceorientiertes Handeln entweder nicht beigebracht, nicht ermöglicht oder nicht abverlangt hat.
Auch ein Kundenservice, der Beschwerden abwehrt, statt sie zu lösen, ist meistens nicht das Problem einzelner Mitarbeiter. Er ist Ausdruck eines Systems, das Kundenkontakt vor allem als Kostenstelle betrachtet – und genau darin liegt ein kulturelles Übel.
In Deutschland wird der Markt oft pseudo-kundenfreundlich organisiert. Nach außen versprechen Unternehmen Nähe, Service und Verlässlichkeit. Nach innen dominieren Standardisierung, Absicherung, Zuständigkeitsdenken und Abwehr. Der Kunde soll zufrieden sein, aber bitte innerhalb der vorgesehenen Prozesslogik. Der Mitarbeiter soll freundlich wirken – aber nur innerhalb eines starren Ablaufs, der echte Kundenorientierung oft verhindert. Ob seine Leistung internen und externen Kunden tatsächlich hilft, interessiert häufig kaum jemanden. Die Führungskraft soll führen, aber möglichst nicht mit den Folgen schlechter Prozesse, unklarer Entscheidungen oder unzufriedener Kunden konfrontiert werden.
So entsteht eine Servicekultur, die in Werbeslogans freundlich klingt, im Alltag aber häufig kalt, unflexibel und respektlos wirkt. Und wenn ein Menschen mit Einwanderungsgeschichte oder ein Immigrant diese Erfahrung offen anspricht, wird seine Kritik nicht selten als Angriff auf die deutsche Kultur missverstanden – als wolle er etwas zerstören, das angeblich immer gut funktioniert habe. Gerade darin zeigt sich das Problem: Kritik wird abgewehrt, statt als Hinweis auf notwendige Verbesserung verstanden zu werden.
Deutsche Unternehmen können es im Ausland oft besser
Auffällig ist: Viele deutsche Unternehmen zeigen im Ausland, dass sie durchaus kundenfreundlicher, effizienter und marktnäher auftreten können. In Ländern wie den Vereinigten Arabischen Emiraten, den USA, Brasilien, Indien oder China berichten Menschen häufig von einer anderen Serviceerfahrung: klarere Orientierung, stärkere Kontrolle der Leistung, mehr Aufmerksamkeit gegenüber dem Kunden, mehr Interesse an der tatsächlichen Wirkung der Dienstleistung.
Natürlich ist kein Markt perfekt. Auch im Ausland gibt es schlechte Führung und schlechten Service. Aber der Unterschied liegt häufig im Führungsprinzip. In vielen wettbewerbsintensiven Märkten wird klarer verstanden, dass interne und externe Kunden nicht als Störfaktoren behandelt werden dürfen. Führungskräfte geben Richtung, unterstützen, kontrollieren und greifen ein, wenn Leistung nicht ankommt.
Dort wird Service nicht nur als freundliches Verhalten verstanden, sondern als Bestandteil der Wertschöpfung. Wer intern schlecht führt, beschädigt extern den Kundenkontakt. Wer Mitarbeiter alleine lässt, erzeugt schlechte Kundenerlebnisse. Wer Probleme nicht löst, verliert Vertrauen.
In Deutschland dagegen scheint sich zu oft eine Mentalität festgesetzt zu haben, die lautet: Tue, was du für richtig hältst, vermeide Eskalation, halte den Ball flach und belaste deine Vorgesetzten nicht. Das mag kurzfristig Ruhe erzeugen. Langfristig zerstört es Qualität, Vertrauen und Wettbewerbsfähigkeit.
Die alte Distanzkultur: vom Hörsaal bis zum Unternehmen
Dieses Problem ist nicht auf Unternehmen beschränkt. Es hat tiefere kulturelle Wurzeln. Schon an deutschen Universitäten war lange ein distanziertes Autoritätsverständnis verbreitet: Der Professor ganz oben, die Studenten weit unten. Der Professor wurde nicht als Dienstleister im Bildungsprozess verstanden, sondern als nahezu sakrale Autorität. Nähe war unerwünscht. Fragen störten. Für die Studenten gab es wissenschaftliche Hilfskräfte, die selbst bereits einen Teil der professoralen Distanz übernommen hatten, aber näher an den Studenten bleiben mussten.
Diese Erfahrung war prägend: Wer unten ist, soll sich fügen. Wer oben ist, muss sich nicht erklären. Wer Fragen stellt, riskiert Ablehnung. Wer Nähe sucht, wird als lästig empfunden.
Ähnliche Muster finden sich später in Organisationen wieder. Führungskräfte sind nahbar, solange es um angenehmen Small Talk geht. Schwieriger wird es, wenn es um konkrete Verantwortung, Konflikte, Kundenprobleme, interne Blockaden oder Führungsversagen geht. Dann wird Nähe schnell durch Distanz ersetzt.
Doch moderne Organisationen können so nicht weiter funktionieren. Wissensarbeit, Dienstleistung, Technologie, Kundenorientierung und internationale Wettbewerbsfähigkeit brauchen keine unnahbaren Autoritäten. Sie brauchen verantwortliche Führung, die zuhört, entscheidet, erklärt, unterstützt und korrigiert.
Die Generation Z sieht genauer hin
Vor diesem Hintergrund wirkt die Kritik an der Generation Z oft scheinheilig. Junge Menschen sollen Verantwortung übernehmen, aber in Strukturen, in denen Verantwortung seit Jahren nach unten verschoben wird. Sie sollen sich engagieren, aber in Organisationen, die Engagement oft mit Zusatzbelastung verwechseln. Sie sollen loyal sein, aber gegenüber Arbeitgebern, die selbst häufig wenig Loyalität gegenüber Kunden, Mitarbeitern und Qualität zeigen.
Die Generation Z hat diese Arbeitswelt nicht nur aus der Ferne beobachtet. Viele haben zu Hause miterlebt, was schlechte Führung mit Menschen macht. Sie haben Eltern gesehen, die nach einem Arbeitstag nicht einfach nach Hause kamen, sondern den Druck, den Ärger und die ungelösten Probleme ihrer Organisation mitbrachten. Sie haben erlebt, wie beruflicher Stress in die Familie hineinwirkt, wenn Mitarbeiter mit wichtigen geschäftlichen Problemen allein gelassen werden, obwohl die eigentliche Ursache in unklarer Führung, widersprüchlichen Entscheidungen oder mangelnder Unterstützung durch Vorgesetzte liegt.
Viele Eltern mussten Probleme lösen, für die ihnen weder ausreichende Befugnisse noch klare Entscheidungen noch echte Rückendeckung gegeben wurden. Gleichzeitig hing oft die Angst um den Arbeitsplatz über ihnen. Wer ein Problem nicht lösen konnte, galt schnell selbst als Problem – auch dann, wenn die Führungskraft versagt hatte. Solche Erfahrungen bleiben in Familien nicht unsichtbar. Kinder und Jugendliche spüren, wenn Erwachsene dauerhaft belastet, gereizt, erschöpft oder innerlich zermürbt sind.
Deshalb ist die Skepsis der Generation Z gegenüber traditionellen Arbeitsmodellen nicht einfach Bequemlichkeit. Sie ist auch eine Reaktion auf das, was diese Generation über Jahre hinweg im eigenen Umfeld beobachtet hat: Verantwortung ohne Unterstützung, Leistungsdruck ohne Orientierung, Loyalitätsforderungen ohne faire Führung. Wer das als junger Mensch miterlebt hat, wird später genauer fragen, welchem Arbeitgeber er seine Zeit, Energie und Lebensqualität anvertrauen soll.
Vielleicht ist die Generation Z nicht das Problem, sondern ein Spiegel.
Sie fragt stärker nach Sinn, Fairness, Führung, Vereinbarkeit und Respekt. Man kann darüber spotten. Man kann es als Verwöhnung abtun. Aber man kann es auch als Warnsignal verstehen. Wenn eine Generation nicht mehr bereit ist, alte Organisationsrituale einfach zu ertragen, sollte man nicht nur über diese Generation reden. Man sollte über die Organisationen reden.
Denn ein Standort, der junge Fachkräfte, qualifizierte Zuwanderer, gute Dienstleister und engagierte Mitarbeiter gewinnen will, muss mehr bieten als Arbeitsplatzsicherheit, Titel und Prozesse. Er muss eine Kultur bieten, in der Leistung nicht durch schlechte Führung entwertet wird.
Deutschland als Standort: attraktiv für wen?
Wenn Deutschland wirklich ein attraktiver Standort für Verbraucher und Fachkräfte werden will, reicht es nicht, über Fachkräftemangel, Digitalisierung, Bürokratieabbau oder Standortkosten zu sprechen. Entscheidend ist auch die Frage, wie Organisationen Menschen behandeln: Kunden, Mitarbeiter, Bewerber, Lieferanten, Bürger.
Ein Standort ist nicht attraktiv, wenn Verbraucher sich durch Hotlines kämpfen müssen, Beschwerden als Belastung behandelt werden, Dienstleistungen unzuverlässig sind, Führungspositionen wichtiger erscheinen als die eigentliche Führungsaufgabe und Unternehmen sich hinter Prozessen verstecken.
Ein Standort ist auch nicht attraktiv, wenn Fachkräfte zwar Verantwortung tragen sollen, aber keine echte Unterstützung erhalten. Wenn sie Probleme lösen sollen, die aus schlechter Führung entstehen. Wenn sie in internen Machtspielen verschlissen werden. Wenn sie erleben, dass Anpassung mehr belohnt wird als Qualität.
Deutschland braucht daher keine weitere Kampagne über „Servicequalität“ und „Employer Branding“. Deutschland braucht eine ernsthafte Debatte über Führung.
Was sich ändern müsste
Führung muss in Deutschland endlich als Verantwortung verstanden werden, nicht als Status. Wer führt, muss erreichbar sein, Entscheidungen treffen, Orientierung geben, Konflikte klären, Leistung ermöglichen und Kundenrealität ernst nehmen.
Zweitens muss der Kunde endlich als Mensch verstanden werden, nicht als Vorgang. Korrekte Leistung bedeutet nicht nur Standarderfüllung. Menschen haben Situationen, Kontexte, Notlagen und berechtigte Erwartungen. Ein Unternehmen, das nur Prozesse erfüllt, aber Menschen ignoriert, ist nicht serviceorientiert.
Drittens müssen interne Kunden genauso ernst genommen werden wie externe Kunden. Wer Mitarbeiter schlecht behandelt, erzeugt schlechte Dienstleistung. Wer Abteilungen gegeneinander arbeiten lässt, produziert Reibung. Wer Führungskräfte nicht an ihrer Führungsqualität misst, darf sich über schlechte Kundenkultur nicht wundern.
Viertens muss Verantwortung nach oben zurückkehren. Es darf nicht länger normal sein, dass Mitarbeiter unten die Folgen schlechter Entscheidungen tragen, während Führungskräfte oben sich auf Zuständigkeiten, Kennzahlen oder Schweigen zurückziehen.
Eine Mahnung für die Zukunft
Deutschland steht vor einer Entscheidung. Es kann weiter über die angeblich bequeme Generation Z klagen, über unfreundliche Dienstleister schimpfen und über den Fachkräftemangel jammern. Oder es kann beginnen, die tieferen Ursachen zu betrachten: eine Führungskultur, die zu oft auf Distanz, Status, Abwehr und Verantwortungsverschiebung beruht.
Wer aus Deutschland wirklich einen attraktiven Standort machen will, muss bei der Führung beginnen. Nicht in Sonntagsreden, nicht in Leitbildern, nicht in Hochglanzbroschüren, sondern im Alltag: im Umgang mit Mitarbeitern, mit Kunden, mit Beschwerden, mit Fehlern und mit Verantwortung.
Die Generation Z ist vielleicht nicht die Generation, die keine Verantwortung will. Sie ist vielleicht die Generation, die nicht mehr bereit ist, schlechte Führung als Schicksal zu akzeptieren.
Das könnte Deutschland ärgern.
Oder es könnte Deutschland helfen.
Zur Erinnerung an Deutschlands alte Führungskultur, die sich nicht ändern will:
Bereits in den 1980er Jahren, während meines Studiums der BWL, wurde dieses Problem in Vorlesungen offen kritisiert. Die Kritik an der deutschen Führungskultur ist also keineswegs neu. Neu ist nur, dass ihre Folgen heute deutlicher sichtbar werden – im Arbeitsverhalten junger Fachkräfte, in der Servicequalität und im wachsenden Vertrauensverlust von Verbrauchern.
Schmerzhafte Kur – 1995: https://www.zeit.de/1995/44/Schmerzhafte_Kur?utm_source=chatgpt.com
Zwei Drittel der Arbeitnehmer halten ihre Chefs für inkompetent – 2016: https://www.zeit.de/karriere/beruf/2016-04/fuehrung-arbeitnehmer-unzufrieden-umfrage?utm_source=chatgpt.com
Wie miese Chefs ihre Mitarbeiter vergraulen – 2016: https://www.wiwo.de/erfolg/fuehrungsqualitaet-fehlanzeige-wie-miese-chefs-ihre-mitarbeiter-vergraulen/13003540.html?utm_source=chatgpt.com
Gallup-Studie: Vorgesetzte schädigen die Firma, wenn Sie das Thema Führung nicht beherrschen – 2017: https://blog.wiwo.de/management/2017/03/22/gallup-studie-vorgesetzte-schaedigen-die-firma-wenn-sie-das-thema-fuehrung-nicht-beherrschen/?utm_source=chatgpt.com
Schlechte Führungskraft – schlechte Leistung? – 2021: https://www.zeit.de/news/2021-12/14/schlechte-fuehrungskraft-schlechte-leistung?utm_source=chatgpt.com